TM14-Minggu 200518-Channel Distribution Hijab Alila

Channel Distribution Hijab Alila.

Alasan memilih Saluran Distribusi itu. 

Value Chain Hijab Alila. 

Performance Hijab Alila. 

TM13-Sabtu190518-Online Distribution Channel

What (Model):
Pertimbangkan saluran dua anggota yang khas di mana produsen menjual produk ke pengecer, yang kemudian menjualnya kepada konsumen dari fl ine atau di toko fisik. Kami berasumsi bahwa ada baik ada persaingan eksternal di manufaktur dan ritel tingkat, atau jika kompetisi tidak ada, itu  tidak mengubah interaksi vertikal antara dua mitra saluran. Produsen merenungkan kemungkinan mengembangkan sebuah website yang dapat membantu meningkatkan laba yang dia dan, jika
mungkin, juga meningkatkan fi profitabilitas pengecer. produsen harus memutuskan apakah akan  menggunakan website untuk informasi, transaksional, atau untuk kedua tujuan informasi dan transaksional.

(How) solusi Equilibrium dan kondisi kelayakannya?

Produsen dan pengecer memainkan permainan Stackelberg di saluran tidak langsung di masing-masing tiga pertandingan. Produsen ditugaskan peran kepemimpinan dan pengecer adalah
pengikut dalam saluran tidak langsung. Urutan bergerak untuk dua pemain di setiap pertandingan adalah sebagai berikut. Ketika berlaku, produsen pertama mengumumkan harga grosir dan tingkat
upaya komunikasi dan pengecer dan produsen (Model T dan TI)

(Why) Tanggung jawab berada pada produsen? Karena untuk menunjukkan bahwa ekspansi online-nya mengatasi keprihatinan yang sah.
Meringkas, teori yang dikembangkan dalam makalah ini mendukung pandangan bahwa praktek situs diamati produsen dapat dijelaskan oleh kombinasi dari tiga faktor: online (dari fl ine) basis pasar, efektivitas komunikasi online produsen dikendalikan, dan intensitas persaingan harga antara secara online dan saluran ine fl. Misalnya, peningkatan dilaporkan tren belanja online mengubah basis pasar
online untuk beberapa produk. Segala sesuatu yang lain yang sama, ini mungkin menjelaskan
mengapa di tahun 90-an, Levi Strauss & Co tidak bisa meyakinkan dealer untuk menerima operasi
penjualan online, dan perusahaan kurang petualangan lainnya memilih untuk memulai dengan situs
informasi. Mengingat sifat dari produk-produknya, Gibson Alat Musik belum mencapai ambang basis
pasar secara online yang diperlukan untuk memulai operasi penjualan online sukses yang tidak akan
membahayakan operasi fl ine. Satu mungkin membayangkan bahwa setelah batas ini tercapai.

Referensi: Karray S and Sigue P,  Simon 2017, Information and or Transactional.
Website: Strategic Choices in a Distribution Channel

TM12-Distribution Channel Measuremen-Sabtu120518

(What) Hasil dari McGuire dan Staelin (1983) ?

Mereka temukan bahwa faktor utama yang menentukan struktur Heel saluran keseimbangan, intensitas kompetitif, bahkan di bawah kehadiran skala ekonomi secara keseluruhan, studi di atas bertujuan untuk mengidentifikasi harga grosir dan eceran yang optimal dalam lingkungan koperasi atau nonkooperatif, yang dapat dijelaskan oleh teori permainan. Baris ini penelitian ORIMS yang membangun model manajemen rantai pasokan teoripermainan. paling erat terkait dengan makalah ini. 

(Why) mekanisme mengarah ke teori permainan perspektif? 

Secara khusus, hasi utama terkait dengan Insentif untuk produsen untuk menyinkronkan grosir harga diterapkan ke beberapa pengecer dan dengan insentif bagi pengecer untuk terhuyung-huyung waktu harga eceran. Seperti secara singkat dibahas dalam bagian pertama, alasan mengapa langkah berurutan permainan terjadi antara pengecer dijelaskan oleh kedua-mover keuntungan yang timbul dalam kompetisi harga. Sebelumnya kera teori permainan telah menunjukkan bahwa ketika persaingan harga antara dua perusahaan-perusahaan terjadi, perusahaan dapat menentukan harga kemudian menghasilkan lebih tinggi pro ft dari fl rm yang menentukan harga sebelumnya. 

(How) keuntungan dari keputusan?

Kedua-mover keuntungan karena insentif pengecer untuk mendapatkan ini kedua-mover keuntungan, Pengaturan harga simultan menjadi stabil dan pengecer cenderung lebih suka berurutan pengaturan harga. Bahkan, mobil van Damme Hurkens (2004 p. 405).

Referensi: Matsui Kenji,  2017, when and what sholesale and retail prices should be set in multi channel supply chain. 

TM11-Distribution Channel Choice-Sabtu050518

What (Apa fungsi permintaan simetris)? yaitu derivatif permintaan itu sendiri sama dengan harga untuk dua produk serta turunan permintaan lintas harga.
How ( Biaya Manufactur dan Pemasaran diasumsikan nol)? Hasil yang diperoleh dengan struktur biaya ini identik dengan biaya marjinal konstan ketika permintaan linear (untuk demonstrasi titik ini lihat Mc Guire dan Staelin 1983) analisis demikian abstrak dari skala ekonomi dan lingkup ekonomi dalam pemasaran.

Why (Mengapa peran perantara pemasaran diidentifikasikan sebagai agen)? Karena untuk membantu produsen menurunkan persaingan harga.
When (Peran perantara pemasaran diidentifikasi sebagai agen)? pada saat strategi menguntungkan untuk di ikuti, kami melakukan ini dengan memeriksa profil stabil sebagai struktur saluran pemasaran.

Where (Industri harus dikarakterisasi oleh kompetisi angka kecil)? Biaya atau penggunaan saluran yang terintegrasi tidak boleh sangat berbeda dengan yang dilakukan oleh pedagang perantara karena model mengabaikan ekonomi pemasaran produk multi skala dan cronom pembelajaran dinamis dalam faktor pemasaran hcsc sekarang harus menjai sangat penting dalam industri ini.

Referensi: Jurnal Competition and Coorperation in Marketing Channel Choice: Theory and Application

TM10-Diferentation-Sabtu280418

What (Apa itu diferensiasi) : Diferensiasi adalah salah satu dari 2 jenis keunggulan kompetitif yang dimiliki suatu perusahaan sejauh mana pesaing dalam suatu industri dapat membedakan diri dari satu sama lain juga merupakan elemen penting dari struktur industri. Terlepas dari pentingnya diferensiasi sumbernta yang sering tidak dipahami. Perusahaan memandang sumber potensial diferensiasi terlalu sempit.

Why (Sumber Diferensiasi sebuah perusahaan membedakan dirinya dari para pesaingnya): karena ketika ia menyediakan sesuatu yang unik yang berharga bagi pembeli di luar hanya menawarkan harga murah. Diferensiasi mengarah pada kinerja yang unggul jika harga premium yang dicapai melebihi apa pun yang ditambahkan biaya menjadi unik. Diferensiasi suatu perusahaan dapat menarik bagi sekelompok besar pembeli dalam suatu industri atau hanya kepada sebagian pembeli dengan kebutuhan khusus. Brooks Brothers meminta pembeli yang menginginkan pakaian tradisional, misalnya, meskipun banyak pembeli menganggap pakaian Brooks Brothers terlalu konservatif.

How (Diferensiator sukses) karena menciptakan keunikan melalui kegiatan utama dan dukungan lainnya. Kegiatan pengembangan teknologi dapat mengarah pada desain produk yang memiliki kinerja produk yang unik, seperti yang dilakukan Cray Research di superkomputer. Kegiatan operasi dapat mempengaruhi bentuk-bentuk keunikan seperti penampilan produk, kesesuaian dengan spesifikasi, dan keandalan. Perdue, misalnya, telah memperkuat diferensiasi ayam segar dengan kontrol yang cermat terhadap pertumbuhan kondisi dan dengan memberi makan marigold ayam untuk meningkatkan warna mereka. Sistem logistik keluar dapat membentuk kecepatan dan konsistensi pengiriman.

Ref: Porter Michael E,  1985, Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance with New Introduction, New York, Simon and Shcuster Inc.

TM9-Cost Advantage+Bullwhip Effect-Sabtu210418

(What) Bullwhip Effect mengacu pada jenis distorsi yang terjadi dalam proses transmisi informasi pesanan di hulu yang merupakan fluktuasi yang lebih besar dalam kuantitas pesanan hulu yang disebabkan oleh fluktuasi permintaan hilir. Ini adalah fenomena umum dalam rantai pasokan. Keberadaan Bullwhip Effect menyulitkan perusahaan untuk memahami permintaan pasar, menyebabkan kelebihan stok dan mengurangi efisiensi operasional untuk seluruh rantai pasokan. The BES cara untuk memecahkan Bullwhip Effect adalah untuk mengurangi knot rantai pasokan sejauh mungkin, sehingga untuk memastikan akurasi  informasi. Menggunakan sistem manajemen rantai pasokan yang efisien dapat mengurangi Bullwhip Effect dan mewujudkan respons real-time, secara langsung mengurangi biaya operasi perusahaan.

(Why) Nilai keunggulan biaya bergantung pada keberlanjutannya, keberlanjutan akan hadir jika sumber keuntungan biaya perusahaan sulit bagi pesaing untuk meniru. Keuntungan biaya mengarah pada kinerja yang unggul jika perusahaan memberikan tingkat nilai yang dapat diterima kepada pembeli sehingga keunggulan biayanya tidak dibatalkan oleh kebutuhan untuk mengenakan harga yang lebih rendah daripada para pesaing.

(How) Posisi biaya relatif perusahaan adalah fungsi dari komposisi rantai nilainya, posisi relatifnya vis a vis driver biaya setiap kegiatan. Peserta memiliki rantai nilai yang mungkin mirip atau berbeda dengan perusahaan. Diperusahaan penerbangan misalnya TWA dan united menggunakan rantai nilai imilar yang berbeda dari yang dimiliki oleh People Express. Jika rantai nilai pesaing berbeda dari perusahaan maka efisiensi yang melekat pada kedua rantai akan menentukan posisi biaya relatif, berbeda prinsip yang sama berlaku untuk menilai biaya pesaing potensial.

Referensi:
Dai Jianhuai, PS, LS, 2017 mitigation of Bullwhip Effect in Supply Chain Inventory Management Model. Beijing. School of Economics and Management, Communication University of China

Porter Michael E, 1985 Competitive Advantage Creating and sustaining Superior Performance with New Introduction Chapter 2 The Value Chain dan Competitive Advantage, New York, Simon and Shcuster inc.

TM8-Sabtu-140418-Valuechain

Rantai Nilai
Setiap perusahaan adalah kumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim, dan mendukung produknya. Semua kegiatan ini dapat diwakili menggunakan rantai nilai. Sebuah rantai nilai perusahaan dan cara kerjanya dalam kegiatan individu adalah refleksi dari sejarahnya, strateginya, pendekatannya untuk menerapkan strateginya, dan ekonomi yang mendasari kegiatan itu sendiri. Yang relevan untuk membangun rantai nilai adalah kegiatan perusahaan dalam unit bisnis). Suatu industri- atau sektor- terlalu luas, karena dapat mengaburkan sumber-sumber penting keuntungan. Meskipun perusahaan dalam industri yang sama mungkin rantai nilai pesaing sering kali berbeda.

Masing-masing kegiatan ini dapat berkontribusi pada posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi. Keuntungan biaya, misalnya, mungkin berasal dari sumber yang berbeda seperti sistem distribusi fisik biaya rendah, proses perakitan yang sangat efisien, atau pemanfaatan tenaga penjualan yang superior. Dalam bab ini, perkenalkan rantai nilai sebagai alat dasar untuk melakukannya. Rantai nilai memisahkan perusahaan menjadi kegiatan strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi yang ada dan potensial.

Rantai Nilai dan Struktur Organisasi Rantai nilai adalah alat dasar untuk mendiagnosis keuntungan kompetitif dan menemukan cara untuk menciptakan dan mempertahankannya, subjek yang akan mendominasi bab-bab selanjutnya. Namun, rantai nilai juga dapat memainkan peran berharga dalam merancang struktur organisasi. Struktur organisasi mengelompokkan kegiatan tertentu bersama di bawah unit organisasi seperti pemasaran atau produksi. Logika pengelompokan tersebut adalah bahwa kegiatan memiliki kesamaan yang harus dieksploitasi dengan menempatkan mereka bersama dalam suatu departemen; pada saat yang sama, departemen dipisahkan dari kelompok kegiatan lain karena perbedaan mereka.

Referensi: Porter-Competitive Advantage, pg 33-59